По всем вопросам, связанным с использованием и размещением информации на сайте, Вы можете обращаться к нам, используя контактную информацию на странице "Контакты"

Роль учета в деятельности организации

Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш.
Глава из книги «Управленческий учет»

В этой части издания хотелось бы затронуть следующие основные моменты методики управленческого учета:

1. О трех основных целях учетных систем.
2. О сущности производственного учета и то, как он соотносится с управленческим и финансовым.
3. О различиях между управленческими решениями в сферах планирования и контроля.
4. Об особенностях деятельности бухгалтера по управленческому учету при подготовке информации для принятия проблемных решений; ведению счетов; ориентации менеджеров на отклонения.
5. О цепочке ценностей организации.
6. О четырех ключевых факторах успеха в принятии решений при планировании и контроле деятельности.
7. О трех ключевых принципах, которые позволяют увеличить ценность учета в системе управления.
8. О месте управленческого учета в организационной структуре управления организацией.
9. О значении соблюдения бухгалтером правил профессиональной этики.

Cовременный управленческий учет обеспечивает руководителей информацией, необходимой для принятия управленческих решений. В том или ином виде он охватывает практически все грани деятельности организации. Для изучения современного управленческого учета важно понять как роль бухгалтера, так и роль менеджера в организации. Примером взаимосвязи бухгалтерского учета и менеджмента является то, что руководители ряда крупнейших компаний, таких как Coca-Сola, Fidelity Investments, Loral Aerospace и Nike, имеют бухгалтерское прошлое.

В этой книге ваше внимание постоянно будет фокусироваться на управленческих решениях в организации, на том, каким образом формируется в системе учета финансовая и нефинансовая информация, необходимая для их осуществления. Мы начнем с определения основных целей учетных систем.

Основные цели учетных систем «Основные цели учетных систем»

Учет помогает менеджеру:
а) управлять процессами, за которые на него возложена ответственность;
б) координировать эти процессы по организации в целом.
В этой книге внимание акцентируется на том, каким образом на практике учет обеспечивает решение этих задач. В учете формируется информация для выполнения следующих трех основных целей:

1. Составление периодической (рутинной) внутренней отчетности для управленческих решений. Она обеспечивает информацией решения, принимаемые с определенной степенью регулярности. Например, в нефтяной компании Texaco ежедневно принимаются решения по установлению розничных цен на продукцию (бензин на автозаправочных станциях). Ежедневные отчеты о валовой прибыли от продажи бензина в Texaco являются одним из примеров информации, на основании которой принимаются решения по ценообразованию в компании. В системе контроля затрат в компании Marriott используются еженедельные отчеты о затратах (включая статьи, связанные оплатой труда и расходом энергии) по каждому из отелей.

2. Составление нерегулярных (специальных) отчетов для управленческих решений. В них формируется информация для обеспечения решений в ситуациях, которые возникают без определенной периодичности или представляют собой прецедент. Например, решение Xerox об использовании системы анализа деятельности было основано на анализе данных о затратах, специально собранных для принятия именно этого решения. Другой пример – организация, занимающаяся производством потребительских товаров (такая, как H. J. Heinz Company), может создать специальную учетную систему для управления затратами, возникающими при появлении внешнего брака.

3. Составление внешней отчетности, предназначенной для инвесторов, органов государственной власти и других пользователей. В ряде случаев информация полученная от внешней отчетности может использоваться менеджерами сторонних организаций для принятия решений, например руководством потенциального поставщика для принятия решения о риске продажи в кредит, а не за наличный расчет. Другим примером может служить компания Twentieth-Century Fox, которая обеспечивает звезд экрана финансовой информацией, так как их гонорары включают в себя процент от доходов, полученных от показов фильма. Информация для каждой из рассмотренных основных целей может быть сформирована в системе учета и представлена различными способами. Идеальная база данных состоит из многочисленных детализированных микрокомплектов информации, которые могут использоваться для обеспечения множества задач. Бухгалтеры обрабатывают информацию с учетом практических потребностей различных внешних и внутренних пользователей.

Управленческий учет, финансовый учет и производственный учет «Управленческий учет, финансовый учет и производственный учет»

Рассмотрим особенности управленческого и финансового учета. Управленческий учет – это система сбора и группировки финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации. Данные управленческого учета используются, как правило, внутри фирмы и не выходят за ее пределы. Главное назначение финансового учета состоит в формировании отчетности, предназначенной для внешних пользователей. Финансовый учет осуществляет измерение и отражение на счетах хозяйственных операций и составление финансовой отчетности на основе общепринятых принципов учета GAAP (generally accepted accounting principles). Руководители предприятия несут ответственность за достоверность финансовой информации, предоставляемой инвесторам, органам государственной власти и другим заинтересованным лицам. Таким образом, менеджеры заинтересованы как в управленческом, так и в финансовом учете.

Производственный учет (иначе учет затрат) представляет данные как для управленческого, так и для финансового учета. В процессе учета затрат происходит сбор, измерение и группировка финансовой и нефинансовой информации, касающейся затрат на приобретение и использование ресурсов в организации. По сути, учет затрат является составной частью финансового и управленческого учета в той его части, которая касается сбора и анализа данных о затратах организации.

Упомянутое выше различие между управленческим и финансовым учетом относительно внутреннего и внешнего назначения данных является лишь одним из множества отличительных признаков. Другим отличительным признаком управленческого учета является то, что он имеет дело с будущим (бюджетирование), а также то, что эта информация оказывает влияние на поведение руководителей и работников фирмы (мотивация). Заслуживает также внимания и тот факт, что управленческий учет не регулируется так строго, как финансовый, принципами GAAP. Такие отчеты, как бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о денежных потоках организации используются как в управленческом, так и в финансовом учете. Можно сказать, что большинство компаний придерживаются принципов GAAP и при работе со своей внутренней финансовой отчетностью. Но почему? Ответ прост – учет, основанный на принципах GAAP, дает единый и четкий путь оценки деятельности организации для внешних и внутренних целей. Но нельзя игнорировать тот факт, что управленческий учет охватывает более широкую область, нежели финансовый. Он связан с развитием организации, применением на практике стратегий и политик, бюджетированием, обоснованием различных прогнозов, влиянием на поведение служащих компании и т. д.

Управление затратами и учетные системы «Управление затратами и учетные системы»

В настоящее время очень часто используется понятие «управление затратами». К сожалению, точного его определения до сих пор не существует. Термин этот мы используем, описывая деятельность менеджера при краткосрочном и долгосрочном планировании и контроле затрат. Например, менеджер принимает решения относительно расхода материалов, изменения процесса производства, дизайна продукта и т. д. И решения эти он принимает на основе учетной информации.

Управление затратами имеет широкую сферу действия. К нему относится, например, достижение цели снижения затрат в последующие периоды времени. Следует отметить, что планирование и контроль затрат тесно связаны с планированием объема продаж и прибыли. Например, желая увеличить объем продаж и, следовательно, прибыль организации, менеджеры намеренно идут на увеличение затрат на рекламу и модернизацию продукции.
Управление затратами, как правило, не обособлено, часто оно входит в состав общей стратегии управления предприятием.
Теперь мы проиллюстрируем, каким образом управленческий учет вносит свой вклад в процесс принятия менеджером решений по планированию и контролю.

Планирование и контроль «Планирование и контроль»

Рассмотрим, каким образом система управленческого учета в газете «The Daily Sporting News» (DSN) играет стержневую роль в принятии решений по планированию и контролю. Система позволяет проводить решения через организацию. Отметьте следующее:
Планирование – это прогнозирование результатов при реализации различных альтернативных путей достижения целей организации и выбор оптимального варианта;
Контроль – а) проверка выполнения управленческих решений по планированию;
б) оценка эффективности выполнения этих решений и установление обратной связи, которая помогает при принятии решений по планированию деятельности следующих периодов.

Рассмотрим процесс планирования в DSN. Его ключевая цель – увеличение операционной прибыли. Достижение этой цели возможно путем реализации трех альтернативных вариантов:

1. изменить отпускную цену на газету;
2. изменить размер платы за рекламу в газете в расчете на страницу;
3. сократить затраты на заработную плату путем уменьшения численности работников.

Главный редактор DSN предпочла второй вариант, и было принято решение в марте 2001 г. увеличить плату за рекламу до $5200 в расчете на страницу (или на 4%). В бюджете было определено, что выручка от размещения рекламы составит $4 160 000 ($5200 ґ 800 страниц – прогнозируемый объем продаж в марте 2001 г.). Бюджет – это количественное выражение плана действий на будущий период времени, помощь в координации действий по его выполнению. Роль бюджетирования велика не только в процессе планирования, но и в процессе контроля. Информация, используемая при построении бюджета, как правило, включает в себя финансовые и нефинансовые данные прошлых периодов, которые собираются в учетной системе в рутинном (регулярном) порядке.
Теперь рассмотрим более подробно решения DSN в сфере контроля. Одно из принятых решений касалось необходимости оперативно донести информацию о новых ценах на рекламу в газете до торговых представителей и рекламодателей. Функция контроля включает проверку исполнения решения и сравнение фактических результатов с заложенными в бюджете. В течение марта 2001 г. DSN занималась продажей рекламных полос, выставляла счета и получала платежи. Выставленные счета и данные о получении платежей фиксировались в системе учета организации. Доход от продажи рекламных полос в марте сложился из совокупности сумм по отдельным счетам за рекламу в этом же месяце. Отчет DSN об объеме продаж за рекламу в марте 2001 г. свидетельствует о том, что в марте 2001 г. было продано 760 рекламных страниц (на 40 страниц меньше, чем планировалось). Средняя плата за страницу составила $5080 по сравнению с планируемой в $5200. Фактические доходы от рекламы в марте составили $3 860 800, что на $299 200 меньше, чем было заложено в бюджете.
Отчет о рекламных доходах DSN дает информацию для дальнейших исследований и последующих решений. Возникают следующие вопросы. Сумели ли работники отдела маркетинга убедить рекламодателей в том, что с новой ставкой $5200 за страницу реклама в газете будет хорошо продаваться? Почему фактическая средняя плата за страницу составила $5080 вместо предусмотренных в бюджете $5200? Может, некоторые торговые представители заключили договоры по прежней ставке? Может, другие газеты также имели некоторое падение спроса на рекламу в данный период времени? Ответы на эти вопросы подталкивают менеджеров компании предпринять продиктованные данной ситуацией действия, например мотивировать работников рекламного отдела на более эффективную деятельность по привлечению существующих и потенциальных клиентов-рекламодателей.
Хорошо составленный план должен быть достаточно гибким, т. е. позволять менеджерам использовать непредвиденные обстоятельства в пользу своей компании. Ни в коем случае контроль не означает, что менеджеры не могут в некоторой степени отступать от намеченного плана в отдельных ситуациях для достижения более высоких результатов.

Обратная связь: связь между планированием и контролем «Обратная связь: связь между планированием и контролем»

Обратная связь является связующим звеном между планированием и контролем; она позволяет менеджерам организации отслеживать, каким образом реализуется исполнение управленческого решения; на основе собранных и проанализированных фактических данных делать выводы относительно принятия и реализации будущих решений. Обратная связь может вести к изменениям целей организации, изменению процесса реализации управленческого решения, изменению объема и набора информации, необходимой для прогнозирования ситуации на рынке, и т. д. Специалисты управленческого учета играют ключевую роль в процессе обратной связи, соединяющей планирование и контроль. Далее мы рассмотрим это более подробно.

Функции бухгалтера в сфере управленческого учета «Функции бухгалтера в сфере управленческого учета»

Ведение управленческого учета включает три основные функции – подготовку информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию менеджеров на отклонения.

Подготовка информации для принятия проблемных решений - сравнительный анализ возможных решений, анализ альтернативных вариантов и определение наилучшего из них. Например, в DSN при принятии решения о создании интернет-версии газеты был проведен анализ ожидаемой выручки и ожидаемых затрат по предлагаемым проектам трех фирм.
Ведение счетов – сбор данных и составление отчетности для всех уровней управления по периодам и доведение этих сведений до всех уровней руководства. Например, в DSN – это учет данных об объеме продаж, закупках газетной бумаги, платежах.
Ориентация менеджеров на отклонения – информационная поддержка менеджеров в управлении по отклонениям. Данная функция связана с акцентированием внимания менеджеров на возможностях и проблемах, возникающих в процессе осуществления деятельности организации, т. е. на тех моментах, которые требуют корректировки. Например, в DSN внимание менеджеров ежедневно обращается на:
(а) количество не проданных за день и возвращенных газет;
(б) удельные затраты, понесенные при работе печатного пресса.
Бухгалтеры, выполняющие данную функцию, должны обращать внимание менеджеров на проблемы, связанные с отклонениями, с целью последующей корректировки и улучшения ситуации.
Бухгалтеры выполняют эти функции на всех стадиях принятия управленческих решений. На стадии планирования наиболее важна первая функция – подготовка информации для принятия проблемных решений. Рассмотрим решение DSN из сферы планирования – увеличить доходы от основной деятельности за счет повышения платы за рекламу. Бухгалтеру следует собрать статистическую информацию о колебаниях цен на размещение рекламы в DSN и последовавших за ними изменениях в полученных суммах доходов, а также информацию о ценах на рекламу, установленных другими газетами. Информация должна быть тщательно проанализирована, и на основе проведенного анализа менеджер должен определить, какое именно решение в данной ситуации является наиболее эффективным, т. е. приведет к желаемому для DSN результату – увеличению доходов от рекламы.
На стадии контроля большее значение имеют две другие функции – ведение счетов, а также ориентация менеджеров на отклонения. На данной стадии по каналам обратной связи информация вновь поступает к менеджеру. Примером функции ведения счетов в DSN может служить система учета, в которой регистрируются и учитываются данные о полученных доходах от размещения рекламы. Примером второй функции является аналитический отчет о снижении фактической выручки от размещения рекламы в газете в разрезе рекламодателей, снизивших объемы заказов на размещение рекламы или вовсе снявших заказы после объявленного повышения цен. Внимание менеджеров должно быть направлено на этих рекламодателей, им следует задуматься о том, какие меры можно предпринять, чтобы вернуть интерес потерянных клиентов к публикации рекламы именно в DSN.
Менеджеры постоянно находятся в процессе принятия решений. Информация, собранная на стадии контроля, как правило, используется при планировании. В связи с тем что планирование и контроль находятся между собой в постоянном взаимодействии, специалистами по управленческому учету могут выполняться во взаимосвязи все три основные функции.
Менеджеры работают с информацией, предоставляемой им бухгалтерами, и, таким образом, являются как бы клиентами-потребителями их продукции. Бухгалтеры при подготовке информации должны исходить из интересов менеджеров. Например, группа, занимающаяся управленческим учетом в компании Johnson & Johnson, производителе потребительских товаров, имеет девизы: «Быть лучшими» и «Восхищаться своими клиентами». Успех управленческого учета зависит от того, улучшаются ли результаты управленческих решений из-за получения менеджерами бухгалтерской информации. В компании Nortel, занимающейся телекоммуникациями, менеджеры участвуют в аттестации работников, занимающихся учетом. Таким образом, менеджеры и бухгалтеры работают в непосредственном взаимодействии, оказывая друг другу немалую поддержку.

Цепочка ценностей «Цепочка ценностей»

Одинаково важную роль при планировании и контроле процессов хозяйственной деятельности играют как менеджеры, так и бухгалтеры по управленческому учету. Процессы в ходе хозяйственной деятельности протекают в определенной последовательности, составляя как бы цепь операций или событий, на каждой стадии которой продукт или услуга приобретает дополнительную полезность и стоимость. С учетом последовательности процессов и добавления стоимости на каждом из них и появился термин «цепочка ценностей». Понятие «ценность» мы используем, потому что полезность товара или услуги на каждом этапе увеличивается, соответственно увеличивается и ценность данного продукта для потребителя. Например, шесть процессов хозяйственной деятельности, компании Sony, выпускающей телевизоры, образуют цепочку ценностей организации. Бухгалтеры, работающие в группах управленческого учета, обеспечивают информационную поддержку принятия управленческих решений в ходе каждого процесса.
Исследование и развитие – возникновение идеи относительно нового продукта, услуги или технологического процесса, проведение экспериментальных работ. В фирме Sony этот процесс включает поиск альтернативных путей телевизионной передачи данных (например, цифровая связь) и путей достижения желаемой формы экрана, обеспечивающей наилучшее качество изображения.
Разработка товара, услуги или технологического процесса – детальное планирование и проектирование продукта, услуги или технологического процесса. В фирме Sony на этом этапе определяется общее количество комплектующих изделий для телевизора, а также анализируется влияние на величину производственных затрат альтернативных моделей новых разработок.
Производство – приобретение и переработка материальных ресурсов, необходимых для производства товара или предоставления услуги. Производственный процесс в фирме Sony включает в себя приобретение и сборку электронных компонентов, а также упаковку готовой продукции.
Маркетинг – стадия бизнес-процесса, на которой компании занимаются продвижением своей продукции и ее продажей. Для продвижения своих телевизоров Sony устраивает торговые презентации в розничных магазинах, а также активно использует рекламу на телевидении и в средствах массовой информации.
Сбыт – доведение товаров или услуг до потребителя. Данный процесс в фирме Sony включает в себя продажу продукции через розничные магазины, доставку по каталогам и т. д.
Послепродажное обслуживание – послепродажный сервис в Sony включает в себя гарантию осуществления ремонта за счет фирмы в случае поломки телевизора в течение гарантийного срока, а также телефонную линию, по которой покупатель может получить ответы на все интересующие его вопросы у квалифицированных специалистов.

Стоит отметить, что каждый процесс цепочки ценностей важен и ни один из них не должен быть пропущен организацией. На примере Sony можно сказать, что каждый процесс является существенным при достижении ее главной цели – продажи качественных телевизоров потребителям и возникновении у них чувства удовлетворения от покупки.
Высшее руководство компании отвечает за формирование стратегии развития предприятия, и эта ответственность распространяется на всю цепочку ценностей.

Повышение значимости систем управленческого учета в организации «Повышение значимости систем управленческого учета в организации»

Система управленческого учета должна быть ориентирована на проблемы, с которыми могут столкнуться менеджеры в своей практической деятельности. Здесь представлены четыре ключевых момента, помогающие менеджеру в принятии решений по планированию и контролю. Управленческий учет играет ключевую роль, помогая менеджерам сосредоточить внимание на этих четырех моментах.

1. Ориентация на потребителя. Потребители являются основой успеха организации. Количество организаций, внимание которых сосредоточено на их покупателях, достаточно велико и постоянно увеличивается. Например, компания ABB (Asea Brown Bovery) – мировой производитель продукции промышленного назначения – придает особую важность этому фактору:
Ориентация на потребителя – основной принцип, которым мы руководствуемся в нашем бизнесе. Это та составляющая, которая постоянно побуждает нас задавать самим себе вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы приумножить ценность товара для потребителя?» Исходя из ответа на этот вопрос планируются наши дальнейшие действия.
Проблема, с которой сталкиваются менеджеры, заключается в определении оптимального объема ресурсов, которые необходимо вложить, чтобы удовлетворить запросы покупателей. При выполнении этого условия они перейдут в категорию постоянных покупателей и дополнительно могут привлечь своих знакомых. Более подробно тема будет обсуждаться в гл. 13, а в гл. 16 рассмотрен анализ рентабельности покупателей.
2. Ориентация на ключевые факторы успеха. Совокупность этих факторов оказывает непосредственное воздействие на экономическую жизнеспособность организации. Это следующие факторы:
Затраты. Организация должна постоянно рассматривать альтернативные пути снижения затрат на производство продукции или предоставления услуг.
Качество. Потребители ожидают получить товар с высоким уровнем качества; на сегодняшний день они гораздо менее терпимо относятся к низкому качеству, нежели раньше.
Время. Фактор времени включает в себя множество компонентов. К наиболее важным из них можно отнести: время, затраченное на развитие нового продукта и его выход на рынок; скорость, с которой организация откликается на запросы потребителей и рынка; соблюдение сроков поставки продукции и др.
Инновации. На сегодняшний день общепризнанным фактом является необходимость непрекращающегося потока разработки организацией новых продуктов, услуг и технологий для достижения ее успеха на рынке.

Менеджеры компании к тому же обязаны следить не только за эффективностью работы собственной организации, но отслеживать ситуацию на рынке и действия конкурентов, так как последние могут предложить потребителям нечто новое и таким образом переманить их к себе.
3. Непрерывное развитие. Непрерывный процесс совершенствования конкурентами своей продукции и технологий заставляет организацию постоянно заниматься исследованием рынка, исследованием клиентской базы. Приведем следующие фразы, подтверждающие эту мысль:
• путешествие, не имеющее конца;
• если вы не идете вперед, вы идете назад.

Для достижения единой цели – сохранения конкурентоспособного положения на рынке – компании, работающие в различных отраслях, акцентируют свое внимание на различных факторах. Например, авиакомпания ищет пути увеличения доли рейсов, прибывающих вовремя, в общем объеме своих рейсов. Для интернет-компании наиболее важным является фактор предоставления своим пользователям доступа в сеть без сбоев и задержек; для компании Sumitomo Electric Industries, японского производителя электрических проводов и кабелей, внимание фокусируется на факторе снижения затрат на производство и т. д.
4. Анализ цепочки ценностей и цепочки поставок. Эта тема подразумевает собой два взаимосвязанных аспекта:
• факт, что каждый из процессов хозяйственной деятельности организации вносит существенный вклад в ценность и стоимость продукта;
• интеграцию и координацию усилий на всем протяжении бизнес-процессов организации.

Под цепочкой поставок понимается поток товаров, услуг и информации, проходящий от начального звена (начального производителя) до конечного (конечного потребителя). В качестве примера рассмотрим цепочку поставок компаний, производящих безалкогольные напитки, – Coca-Cola и Pepsi-Cola. Многие компании принимают участие в процессе создания данного продукта, прежде чем он достигает конечного потребителя. В процессе управления затратами особое внимание уделяется интеграции и координации действий всех звеньев цепочки, т. е. всех компаний и подразделений, задействованных в этом процессе.
Четыре ключевых момента данного подпункта находятся во взаимосвязи. Например, ориентация организации на своего потребителя (тема 1) во многих компаниях является ключевым составным пунктом при развитии и внедрении нового продукта (тема 2). Разработчики продукта прикладывают все усилия ради снижения уровня затрат на всех операциях цепочки ценностей и цепочки поставок (темы 3 и 4). Ключевые правила управленческого учета «Ключевые правила управленческого учета»

Для того чтобы успешно осуществлять подготовку информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию менеджеров на отклонения, специалисты по управленческому учету должны всегда помнить три главных правила управленческого учета:
• используй подход с точки зрения эффективности;
• относись к поведенческим аспектам так же внимательно, как к техническому обеспечению;
• используй различные затраты для разных целей.

Подход с точки зрения эффективности («затраты-выгода») «Подход с точки зрения эффективности («затраты-выгода»)»

Бухгалтеры зачастую сталкиваются с необходимостью подготовки информации для принятия решений по наиболее рациональному распределению ресурсов: например, приобрести новый комплект программного обеспечения или нанять специалиста? При решении подобных вопросов необходимо руководствоваться подходом с точки зрения эффективности «затраты-выгода», т. е. ресурсы должны быть направлены на те из альтернативных вариантов, которые в наибольшей степени способствуют достижению главных целей организации и в то же время менее затратны. Главным критерием выбора альтернативы является превышение ожидаемой прибыли над ожидаемыми затратами.
Предположим, компания собирается внедрить у себя новую систему бюджетирования. До этого в организации использовалась модель, состоящая из системы учета фактических данных, и малоформализованная система планирования. Основным преимуществом внедрения системы бюджетирования явилось то, что менеджеры смогли осуществлять формализованное регулярное планирование. Появилась возможность принимать более рациональные, более выгодные для компании решения. Таким образом, в данном случае выгода, полученная от внедрения системы бюджетирования, превышает затраты на ее внедрение, т. е. затраты на соответствующее оборудование, на подготовку кадров и т. д.

Поведенческий и технический аспекты «Поведенческий и технический аспекты»

Подход с точки зрения эффективности («затраты-выгода») является основным критерием выбора наиболее оптимального управленческого решения. Однако необходимо отметить и важность фактора человеческого поведения при решении той или иной проблемы. Система управленческого учета одновременно выполняет две функции:
а) помогает менеджерам в принятии верных решений;
б) мотивирует поведение менеджеров и других работников на достижение главных целей организации.
Не стоит недооценивать роль отдельных личностей и коллектива в эффективности планирования и контроля. Как бухгалтерам, так и менеджерам следует всегда помнить, что системы управления не ограничиваются только техническими параметрами, как, например, тип используемого программного обеспечения или частота, с которой готовятся отчеты. Менеджмент прежде всего – это деятельность человека (менеджера), направленная на то, чтобы помочь другим работникам сделать их работу лучше и эффективнее. Например, очень часто для достижения общих целей организации намного полезнее ситуация, когда менеджер персонально общается с подчиненным ему работником, объясняя, что следует изменить в работе, на что обратить внимание и т. д., а не просто посылает работнику указания.

Различные затраты для разных целей «Различные затраты для разных целей»

В данной книге рассматриваются альтернативные пути исчисления затрат. Главное, что необходимо помнить, – это то, что для различных целей используются различные пути группировки и расчета затрат. Как зачастую говорят: «Один и тот же ботинок не может быть впору всем». Концепция учета затрат, используемая для составления внешней отчетности, может абсолютно не соответствовать концепции, применяемой для составления внутренней отчетности предприятия. Рассмотрим в качестве примера расходы на рекламу, связанные с запуском нового программного продукта Microsoft. Срок полезного использования продукта составляет 2 года и более. Для внешней отчетности (например, для акционеров) затраты на телевизионную рекламу полностью относятся на уменьшение прибыли именно в том году, в котором они имели место. Это является обязательным требованием общепринятых принципов бухгалтерского учета. И наоборот, для целей управления организацией (для составления внутренней отчетности организации) понесенные затраты на рекламу могут быть капитализированы и списаны на уменьшение прибыли в течение нескольких последующих лет.

Как уже было сказано выше, финансовые отчеты могут предназначаться как для внешних пользователей, так и для использования внутри самой организации. Поэтому специальные методы ведения бухгалтерского учета могут быть различны. Если в одной ситуации будет применяться один метод, то в другой ситуации, возможно, будет целесообразнее применить абсолютно другой метод.